Hij is 46 jaar oud en vader van drie kinderen. Deze humanitaire veteraan nam op 11 maart 2019 de leiding over bij Samusocial. Een ontmoeting met Sébastien Roy.

19/07/2019

Sébastien, jij bent een rasechte Brusselaar ….

Ik ben langs vaderskant van Franse afkomst. Ik ben geboren in Namen maar migreerde al op jonge leeftijd naar Anderlecht, waar ik school liep in de gemeentescholen rond het Peterbospark, één van de weinige « cités » die Brussel rijk is. Al mijn vrienden woonden in die woontorens. Ik droomde er ook van om in zo’n hoog gebouw te kunnen wonen, maar dat was ondenkbaar voor mijn moeder, die afkomstig is uit de middenklasse.  Die mengeling van een vrij burgerlijke opvoeding op het thuisfront en een volkse vriendenkring uit de sociale woningen heeft mij meer geleerd dan wat ik op school meekreeg. En zoiets ligt waarschijnlijk ook aan de basis van mijn aanwezigheid hier vandaag.

Hoe ben je dan aan je loopbaan begonnen …

Al toen ik tiener was, droomde ik van reizen. Na mijn humaniora studeerde ik voor journalist aan de universiteit, wat van mij een allrounder heeft gemaakt. Dankzij die studies heb ik dingen geleerd over een heel breed palet aan thema’s, wat mij onderscheidt van experten die in onze maatschappij een steeds groter aanzien genieten maar die steeds meer weten over steeds minder onderwerpen.

Artsen zonder Grenzen was op zoek naar polyvalente profielen zoals het mijne, veeleer horizontaal dan verticaal. In 1996 ben ik als logistiek medewerker naar China vertrokken voor een dringende operatie na een overstroming. Dat bleek een uitstekende introductie in de organisatie. Ik ben er drie maanden gebleven. Maar ik was niet overtuigd: De bijdrage van AzG ter plaatse was niet erg nuttig en bovendien werden sterk in de gaten gehouden. In ‘97 ben ik vertrokken naar Rwanda. Mijn opdracht bestond erin voormalige Rwandese vluchtelingen te begeleiden bij hun terugkeer. Daarna was ik in Soedan en een jaar lang in Congo, na de val van Mobutu. Daar vervulden we de kernactiviteit van AzG: zijn waar de anderen niet zijn! Een noodsituatie door cholera bracht mij vervolgens opnieuw naar Rwanda.

Dit tweede verblijf in Rwanda was een keerpunt …

Inderdaad. Ik werd er getroffen door de afstand die bestond tussen de bevolking en AzG. Het optreden van de humanitaire werkers lag er slecht bij de bevolking. Ik wilde begrijpen waarom. Met een collega van het communicatiedepartement hebben we een onderzoek gedaan waaruit bleek wat we al vermoedden: De Rwandezen droegen ons niet in hun hart. AzG werd gezien als een neokolonialistische NGO. Wij hebben toen geprobeerd om aan te tonen dat AzG overal tussenkomt waar de nood zich doet gevoelen, ook in Europese landen. Destijds hadden we een project in Brussel om bevolkingsgroepen zonder papieren toegang te bieden tot gezondheidszorg. We hebben toen het idée opgevat Rwandese journalisten uit te nodigen om dat project te bezoeken. Dat heeft toen komaf gemaakt met het stereotype dat humanitaire organisaties enkel optreden in Afrika.

Voor mij bewees deze ervaring hoe belangrijk communicatie is: niet communiceren kan de gekste waanbeelden voeden.

Ondertussen was je vader geworden …

Dat is zo ! In 2001, na drie maanden in Rwanda, dat altijd het land van mijn hart zal blijven, keerde ik terug naar België met mijn levensgezellin. En een jaar later vertrokken we naar Peru met ons kind op de arm. We hadden er onder meer een aidsbestrijdingsproject in de grootste gevangenis van het land. Achttien maanden later keerden we naar België terug met ons tweede kind op komst.

En dan duik je de human resourceswereld binnen…

Ja, na een aantal jaren op operationele posities stelden ze mij bij AzG aan als directeur van het departement Human Resources in 2009. Ik leerde er dat het efficiënter is om je management te bouwen op vertrouwen dan op controle. Destijds wekte deze eenvoudige zinsnede mijn belangstelling voor wat men toen New Ways of Working noemde, een concept dat vandaag steeds meer wordt toegepast en dat ernaar streeft de creativiteit van de werknemers in een onderneming optimaal naar waarde te schatten. Dat komt erop neer dat de beste operationele beslissingen genomen worden door de personen die er de grootste weerslag van ondervinden.

Ik leerde er ook ingaan tegen de hyperspecialisatie van de maatschappij van vandaag door in de eerste plaats mensen aan te werven op basis van hun sociale vaardigheden in de plaats van specialistische kennis.

Maar je verlaat AzG voor het Rode Kruis.

Na twintig jaar bij AzG had ik nood aan verandering, ook al blijft AzG de organisatie die mijn gemaakt heeft tot wie ik ben. Ik zit er trouwens nog steeds in de raad van bestuur. Ik solliciteerde dus om directeur te worden van het opleidingsinstituut van het Rode Kruis en bleef er drie jaar. EHBO is niet mijn grootste specialiteit, maar ik ben wel geboeid door het opleidingsdomein. In 2018 behaalden we een mooie overwinning: EHBO werd een verplichte voorwaarde om een rijbewijs te behalen! Daarmee zal het aantal personen met een EHBO-opleiding de komende jaren fors toenemen in België.

En na drie jaar Rode Kruis neem je ontslag.

Ja, ik wilde zelfstandige worden en mij bezighouden met de begeleiding van teams in de non-profitsector. Ik heb mij daarom verdiept in nieuwe managementmethodes die zich verhouden tot één hoofdvraag: hoe kunnen we een team zo responsabiliseren dat het de best mogelijke beslissingen neemt?

Maar kort daarna ben je kandidaat voor de betrekking van algemeen directeur bij Samusocial…

Ik heb lang geaarzeld om te solliciteren. Mijn leven zat in een totale omwenteling en ik had net beslist om het qua werk kalmer aan te gaan doen toen ik plots opnieuw die opwinding voelde omdat zich deze kans zich voordeed… Toen heb ik de knoop doorgehakt omdat ik dit extreem interessant vond omwille van de sociale opdracht en de uitdaging die erin bestaat de dakloosheid uit de wereld te helpen. Ik ben er zeker van dat grote steden weldra beoordeeld zullen worden op hun vermogen om uitgeslotenen in te sluiten. Met de nieuwe ordonnantie is Samusocial daarvoor beter gewapend.

Welke grote uitdagingen zie je voor deze nieuwe functie? 

Uiteraard is er de wil om het imago van Samusocial te herstellen, dat enorm geleden heeft. Als algemeen directeur wil ik samenwerkingen versterken en Samusocial openen voor de buitenwereld (zowel voor het Brussels verenigingsleven als voor wat andere grote steden in het buitenland doen tegen dakloosheid). Een andere grote uitdaging lijkt mij de operationele kwaliteit. Is het normaal dat wij de daklozen opvangen in infrastructuur die zo verouderd is, met slaapzalen van 80 personen waar we de veiligheid niet kunnen waarborgen?

Ook intern is het belangrijk dat we mensen kunnen samenbrengen rond een project: de « affaires » uit het verleden hebben sporen nagelaten. Werknemers moeten zich opnieuw achter de opdracht van Samusocial kunnen scharen.

We hebben net een overheidsopdracht uitgeschreven om een bedrijf aan te trekken dat ons kan begeleiden bij het heromschrijven van onze waarden, onze visies, onze opdrachten en onze strategie. De opdracht van Samusocial lijkt wellicht evident – hulp bieden aan daklozen – maar het is ook essentieel dat men zich afvraagt tot waar we kunnen gaan in fundamentele kwesties: in hoeverre moeten we investeren in herinschakeling? Tot waar wensen we te gaan in de medische begeleiding? Willen we centra uitbouwen die zich toespitsen op welbepaalde categorieën van mensen? Hoe kunnen we investeren in psychologische opvolging?…

Bij deze denkoefening worden alle werknemers betrokken omdat de omschrijving van het nieuwe Samusocial voor hen allemaal van belang is.

En de laatste grote uitdaging houdt verband met het bestuur van Samusocial. Het is essentieel dat we snel de aanbevelingen van de parlementaire commissie ten uitvoer kunnen brengen om opnieuw onbesproken te zijn voor wat het gebruik van subsidies betreft. Daarvoor moet een dubbele handtekening worden ingevoerd voor alle uitgaven en moeten er versterkte interne procedures komen en transparantie tegenover het publiek over het gebruik van onze middelen.